KEY POINTS
เบทาโกรเผชิญความท้าทายจากต้นทุนพลังงานและวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น ซึ่งเป็นผลกระทบโดยตรงจากวิกฤตสงคราม
บริษัทปรับกลยุทธ์ด้วยการทบทวนสวัสดิการพนักงาน โดยมีการควบคุมค่าใช้จ่ายบางอย่าง เช่น บัตรเติมน้ำมัน (ฟีดการ์ด) เพื่อให้สอดคล้องกับต้นทุนธุรกิจ
มีการวางแผนสำรองเพื่อช่วยเหลือพนักงานกลุ่มหน้างานกว่า 2 หมื่นคนที่ไม่สามารถทำงานที่บ้านได้ หากราคาน้ำมันส่งผลกระทบต่อการเดินทาง
ในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลรวดร็ว โจทย์ของ HR ไม่ใช่แค่เรื่องการจ้างงานหรือดูแลสวัสดิการแบบเดิมๆ อีกต่อไป ล่าสุด
นางสาว เยเนอเวียบ ศิริวรรณ ฟิเนท์ ประธานเจ้าหน้าที่กลุ่มงานทรัพยากรมนุษย์
บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) ออกมาฉายภาพให้เห็นถึงความท้าทายที่น่าสนใจมาก เมื่อองค์กรต้องดูแลพนักงานกว่า 3 หมื่นคน ท่ามกลางแรงบีบจากทั้งวิกฤตสงครามที่ดันให้ต้นทุนพุ่ง และกระแส AI ที่กำลังเข้ามาเขย่าวิธีทำงานแบบเดิม
ในฐานะผู้ดูแลทรัพยากรมองว่าโจทย์ของ HR วันนี้ไม่ใช่แค่การบริหารบุคลากร แต่คือการสร้างสมดุลระหว่าง “ประสิทธิภาพองค์กร” กับ “คุณภาพชีวิตของพนักงาน” ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรวดเร็ว และไม่แน่นอนมากขึ้นในทุกมิติ
วิกฤตสงครามและราคาน้ำมัน จุดเปลี่ยนที่บีบให้ต้องเร่งประสิทธิภาพ
สถานการณ์ความขัดแย้งและสงครามส่งผลกระทบโดยตรงต่อธุรกิจอาหารในฐานะ "ต้นทุนที่พุ่งสูงขึ้น" ทั้งด้านพลังงาน วัตถุดิบอาหารสัตว์ และปุ๋ย ซึ่งเบทาโกรต้องรับแรงกระแทกนี้อย่างรวดเร็วภายใต้ภาวะนี้ ความเร็วและประสิทธิภาพในการทำงาน กลายเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน
กลุ่มหน้างาน : พนักงานกว่า 2 หมื่นคนไม่สามารถทำงานที่บ้านได้ บริษัทต้องคิดแผนสำรองหากราคาน้ำมันพุ่งจนพนักงานเดินทางไม่ไหว เช่น การหาที่พักใกล้พื้นที่ทำงาน หรือการสร้างระบบ "Bubble" คล้ายช่วงโควิดเพื่อดูแลค่าครองชีพ
กลุ่มออฟฟิศ : สำหรับกลุ่มที่ทำงานที่บ้านได้ บริษัทมีการพูดคุยอย่างโปร่งใสว่า เมื่อลดการเดินทางบริษัทควรมีเงินออมกลับคืนมา เพื่อนำงบประมาณไปช่วยพนักงานส่วนที่ต้องเข้าหน้างาน
การปรับสวัสดิการ: อาจมีการควบคุม ค่าใช้จ่ายบางอย่าง เช่น ฟีดการ์ดน้ำมัน เพื่อให้สอดคล้องกับต้นทุนธุรกิจที่เปลี่ยนไป
AI และเทคโนโลยี ไม่ใช่แค่กระแส แต่คือการจัดระเบียบข้อมูล เบทาโกรมองว่า AI จะเก่งได้ข้อมูลต้องมีคุณภาพก่อนดังนั้นการปรับองค์กรในช่วงนี้จึงเป็นการเตรียมฐานข้อมูลให้พร้อม การเตรียมคนให้พร้อมในปีนี้เน้นให้พนักงานคุ้นเคยกับการใช้ AI และการเขียนคำสั่งภายใต้ระบบที่มีความปลอดภัย
การใช้ระบบอัตโนมัติ เริ่มนำเทคโนโลยีมาแทนงานที่ทำด้วยมือและมีความซ้ำซ้อน เช่น ระบบจัดการใบสั่งจราจรของรถเช่าบริษัทที่ช่วยลดงานเอกสารมหาศาล เพื่อให้พนักงานย้ายไปทำงานเชิงกลยุทธ์ที่มีมูลค่ามากกว่า ทางรอดของพนักงานคือบริษัทพยายามเติมงานที่มีมูลค่า ให้พนักงาน ก่อนที่ AI จะเข้ามาแทนที่ในอนาคต เพื่อให้พนักงานยังคงมีความสำคัญต่อองค์กร
บริษัทไม่ได้รอให้ถึงวิกฤตแล้วค่อยลดคน แต่เลือก "จัดทัพ" ในช่วงที่ธุรกิจยังเติบโตได้ดี
ในยุคที่โลกเปลี่ยนผ่านอย่างรวดเร็วองค์กรชั้นนำไม่ได้รอให้เกิดวิกฤตจนต้องเลิกจ้าง แต่เลือกที่จะจัดทัพใหม่ในขณะที่ธุรกิจยังเติบโตได้ดี เพื่อสร้างโครงสร้างที่ยืดหยุ่นและรองรับคนรุ่นใหม่ ผ่าน 3 กลไกสำคัญ ดังนี้
1. ยกระดับ Workflow สู่มาตรฐานสากล
ปรับกระบวนการทำงานให้เป็นระบบ Check and Balance เพื่อลดการรวมศูนย์อำนาจการตัดสินใจไว้ที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง การวางมาตรฐานนี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้การตรวจสอบโปร่งใส แต่ยังช่วยให้ผู้บริหารระดับกลางจากภายนอกหรือคนรุ่นใหม่สามารถเข้ามาปรับตัวและทำงานร่วมกับองค์กรได้อย่างไร้รอยต่อ
2. ทลายกรอบ JD สู่แนวคิด Skill-based & Purpose
เปลี่ยนผ่านจากการยึดติดกับ Job Description (JD) ที่ล้าสมัยเร็วเกินไป สู่การทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยทักษะและเป้าหมายของงานเป็นหลัก เพื่อให้บุคลากรสามารถปรับเปลี่ยนบทบาทตามความท้าทายใหม่ๆ ได้ทันที โดยไม่ต้องรออัปเดตเอกสารพรรณนางาน
3. กลยุทธ์การบริหารคนเก่ง
คัดกรองบุคลากรระดับศักยภาพสูงให้เข้มข้นขึ้น โดยโฟกัสกลุ่ม Top Talent เพียง 5% ขององค์กร เพื่อการดูแลและพัฒนาอย่างทั่วถึง พร้อมนำมาตรการใหม่มาปรับใช้
Gig Work Program เปิดโอกาสให้พนักงานอาสาทำโปรเจกต์ข้ามสายงาน โดยรับผิดชอบงานเพิ่มขึ้น 20% จากงานประจำ เพื่อแลกกับผลตอบแทน พิเศษ ซึ่งเป็นการสร้างแรงจูงใจและค้นหาศักยภาพที่ซ่อนอยู่
Transparency & Bell Curve: ใช้ระบบประเมินผลที่โปร่งใสและชัดเจน (เช่น เกรด 5 มีโควตาเพียง 5%) เพื่อให้การจ่ายโบนัสสะท้อนผลงานที่แท้จริง ป้องกันปัญหาคนเก่งลาออกเพราะรู้สึกไม่ได้รับความยุติธรรมเมื่อเทียบกับภาระงาน
ปัจจุบันเบทาโกรมีพนักงานรวมประมาณ 3.3 หมื่นคน โดยภาพรวมโครงสร้างบุคลากรสะท้อนชัดว่าเป็น “องค์กรของคนรุ่นใหม่” เพราะพนักงานส่วนใหญ่เป็น Gen Y (43.5%) และ Gen Z (42.8%) รวมกันเกือบ 90% ขณะที่ Gen X มี 13.66% และ Baby Boomer เหลือสัดส่วนน้อยมาก
หากดูตามสายงานกลุ่มหลักขององค์กรกระจุกตัวอยู่ใน 5 ด้านสำคัญ ได้แก่ ธุรกิจบริการ การขาย ซัพพลายเชน การผลิต และกลยุทธ์ธุรกิจ ซึ่งเป็นแกนหลักในการขับเคลื่อนรายได้และการเติบโต
ส่วนพนักงานสำนักงานระดับบริหารโครงสร้างยิ่งชัดเจนขึ้น โดย Gen Y กลายเป็นกำลังหลักมากกว่า 51% ตามด้วย Gen Z ราว 33% และ Gen X ประมาณ 16% สะท้อนว่าคนรุ่นใหม่เริ่มก้าวขึ้นมามีบทบาทในการตัดสินใจมากขึ้น โดยเฉพาะในสายงานขายและกลยุทธ์ธุรกิจ
การส่งออกและการเติบโตในอนาคต
บริษัทตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในการขยายธุรกิจสู่สากลเพื่อสร้างรายได้แตะ 2.4 แสนล้านบาท ภายในปี 2030 มุ่งเน้นการเติบโตในตลาดต่างประเทศ โดยในปี 2568 บริษัทมียอดขายเติบโตขึ้น 7.7% ซึ่งมีแรงขับเคลื่อนสำคัญจากความต้องการในสหภาพยุโรป รวมถึงการรุกเข้าสู่ตลาดใหม่ในโรมาเนีย เบนิน และแคนาดา
สำหรับกลุ่มประเทศ CLM บริษัทเลือกใช้ความเชี่ยวชาญทางเทคนิคเข้าไปบริหารจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพสินทรัพย์ เพื่อผลักดันยอดขายเนื้อสัตว์และผลิตภัณฑ์อาหารมูลค่าสูง ขณะที่ตลาดอาเซียนอย่างลาว กัมพูชา และสิงคโปร์ บริษัทยังคงรุกหนักต่อเนื่องผ่านการซื้อกิจการและการจัดตั้งกิจการร่วมค้า (JV) กับพันธมิตรท้องถิ่น
โดยล่าสุดได้จดทะเบียนบริษัทย่อยใหม่ 4 แห่งในสิงคโปร์ อินโดนีเซีย และกัมพูชา เพื่อรองรับโครงการสำคัญอย่างธุรกิจ Eggriculture และแผนการขยายฐานสู่ฟิลิปปินส์ในอนาคต
นอกจากนี้บริษัทยังเร่งแก้โจทย์ความท้าทายด้านทรัพยากรบุคคล โดยการสร้างระบบสนับสนุนเพื่อให้พนักงานมีความเชื่อมั่นและพร้อมออกไปปฏิบัติงานในต่างประเทศระยะยาว ซึ่งถือเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรสู่เวทีโลกอย่างยั่งยืน
'เบทาโกร' ผุดระบบ Bubble อุ้มพนักงาน 2 หมื่นชีวิตสู้ค่าน้ำมันพุ่ง